Implantar bien OKRs es muy duro
Implantar bien OKRs es muy duro
Es más que rellenar plantillas
Todo el equipo acudió al ágora para escuchar una presentación importante de Lucas, el CEO de la empresa. La presentación empezó como siempre: conocer a las nuevas incorporaciones, revisar los objetivos de ventas, presentar las últimas funcionalidades del producto y anunciar los objetivos del próximo trimestre. Pero esta vez, Lucas tenía una sorpresa más.
Equipo — dijo Lucas con entusiasmo — ¡este año vamos a trabajar con OKRs!
Hubo miradas de nerviosismo en la sala. Los siguientes 15 minutos consistieron en explicar qué eran los OKRs, con frases grandilocuentes, infografías y las típicas imágenes de consultor barato. No lo digo, lo enseño.
Al acabar, se presentaron los Objetivos y Key Results (KRs) para cada departamento. Un silencio incómodo inundo la sala.
No será ni la primera, ni la última empresa, que intenta implantar así OKRs. Un directivo se lee un libro, descubre un framework de gestión que promete ser el próximo bálsamo de fierabrás e intenta aplicarlo en la empresa. Y chapó por la iniciativa, pero es tan importante la herramienta cómo la manera de implementarla y usarla. En el libro Measure what matters hacen mucho hincapié en una cosa:
Implementar bien OKRs es muy duro.
Demos un paso atrás, ¿cómo han llegado a esta situación? ¿qué proceso se ha seguido el CEO para dejar a todo su equipo sin palabras? Todo empieza con el CEO, o con algún directivo como protagonista de implantar OKRs.
Lo primero que hace es definir la estrategia del siguiente año. Esta estrategia se realiza evaluando cada una de las áreas de la empresa y definiendo unas líneas de acción para mejorar la situación actual de la empresa.
A continuación, define unos objetivos específicos para cada línea de acción que permitan centrar la ambición de cada una de ellas. Estos objetivos van acompañados de dos o tres KRs que ayuden a cuantificar el éxito de los objetivos.
Como sabe que los OKRs afectan al resto de la empresa, empieza a trabajar en una presentación para compartir los OKRs con el equipo directivo y pedir feedback. Mientras plasma sus ideas en una plantilla de OKRs, va ensayando la conversación que tendrá con cada uno de los responsables. Para ello, empieza a definir los OKRs de esos departamentos y los deja reflejados en la presentación. 15 diapositivas con objetivos y los KRs que definirán el éxito de la empresa de aquí a un año. Y todo ello en una semana de trabajo.
Con la presentación bajo el brazo, comienza a organizar reuniones con cada directivo para contarles cuáles serán los OKRs de su departamento. Es consciente de que hay que involucrar a todo el mundo en el proceso, por lo que les da una semana para poder devolverle feedback e incluso incluir otros OKRs si fuera necesario. Una semana más tarde tiene lugar la reunión del principio.
¿Cuál ha sido el fallo? Repasemos el proceso:
Analizó el estado actual de la empresa y definió una estrategia para el año
Plasmó los objetivos globales de la empresa y les asignó unos KRs para poder medir el éxito
Creó los objetivos y los KRs de los distintos departamentos que tuviesen coherencia con los OKRs de la empresa
Alineó y pidió feedback al equipo directivo
Comunicó los OKRs a la empresa
Sólo le faltó un detalle:
El aspecto más crítico a la hora de implantar OKRs es lograr una alineación efectiva en toda la organización
Y es que nuestro CEO no les ha dado la oportunidad a los equipos para hacer los objetivos suyos. No existe esta alineación efectiva.
Por ejemplo, para reducir un 20% el coste de infraestructura en la nube, que se puede lograr recortando gastos de muchos servicios, quién mejor que el equipo, para identificar los mejores proyectos e iniciativas para conseguir esta reducción. Ellos saben qué servicios están más optimizados y en cuáles se puede obtener un mayor ahorro. Además, cuando el equipo consigue un entendimiento profundo del problema, mejoran su capacidad de encontrar soluciones a los problemas planteados.
¿Cómo podríamos haber mejorado la implantación de los OKRs?
Una vez tienes definidos los objetivos y los KRs de la empresa, pide feedback a tu equipo directivo. ¿Creéis que podemos conseguir estos objetivos este año? ¿Veis algún problema en la forma de medirlos? Dedicadle dos sesiones a hacer este ejercicio. Es muy complicado que, sin reflexionar y consultar con otras personas de sus equipos, sean capaces de aportar algo de valor a los grandes problemas de la empresa, todo ello, en una sesión de una hora.
Una vez estos objetivos están definidos y consensuados a nivel global, pide a cada directivo que defina sus objetivos y sus KRs con sus equipos. Este proceso se puede replicar aguas abajo a toda la organización sin importar el número de subniveles. Lo importante es que cada nivel, se responsabilice de contribuir a los OKRs del nivel superior y asegurar que los de un nivel inferior contribuyen a los suyos. Este proceso es tedioso, y requiere de varias iteraciones. Por eso es muy tentador saltarse este proceso e intentar reducirlo todo a una semana de trabajo de despacho.
Google se conoce por ser el referente en el uso de OKRs y, aun así, definen sus OKRs del año durante todo el mes de diciembre. ¡Un mes para hacer los OKRs en una organización que prácticamente los inventó! ¿Cómo vamos a aspirar a implantar OKRs en nuestra empresa en cuestión de semanas?
Implantar OKRs es duro porque implica un cambio cultural en todas las personas de la empresa. Antes de implementar OKRs, el funcionamiento normal suele ser que los directivos comuniquen objetivos, los managers planteen proyectos y los empleados ejecuten esos proyectos. Al implantar OKRs, delegas la creatividad de los proyectos al nivel más operativo posible. Esto quiere decir que todos tus empleados van a tener que cambiar su forma de trabajar. De un tipo de trabajo de ejecución a uno más enfocado en resultados e incertidumbre.
Hay muchos beneficios en implantar OKRs, pero es complicado. En todo framework lo fácil de replicar son las plantillas y las ceremonias no a las personas. Si implantas OKRs no te olvides del cambio más importante que tienes que hacer que es tu cultura de empresa.
En septiembre empieza el podcast de Tenemos que hablar de producto. Si quieres venir a hablar, ¡apúntate!
Me siento muy identificado con este texto porque explica exactamente el proceso que tuvimos en mi empresa con la creación de OKRs. Es un aprendizaje para todo el equipo, pero a la larga se notan los beneficios.